HR:n paikka on liiketoiminnan ytimessä – ja näin se viedään sinne

HR tietää, että ihmiset ovat kilpailukyvyn perusta. Kuitenkin ihmisasiat jäävät monessa organisaatiossa vielä liiketoiminnan tavoitteiden jalkoihin. Yksi syy siihen on HR:n ja liiketoiminnan yhteisen kielen puute. Tässä blogissa jaan käytännön vinkkejä ja konkreettisia esimerkkejä siihen, miten HR viedään liiketoiminnan laitamilta bisneksen ytimeen.

Mittareilla strategista merkittävyyttä  

Eri tieteenalat ovat jo vuosikymmeniä olleet yksimielisiä siitä, että ihmisten hyvinvointi ja työssä viihtyminen johtavat parempaan tulokseen ja että ihmisiin laitettu raha tuottaa itsensä moninkertaisesti takaisin. Silti HR joutuu edelleen käyttämään aikaa työnsä strategisen merkittävyyden perustelemiseen. 

Tilanne on klassinen muna-kana-ongelma. Jotta HR voisi tehdä asioita liiketoimintaa tukevalla tavalla, se tarvitsee työkaluja ja resursseja. Jotta johto olisi valmis tarjoamaan niitä, sen pitää vakuuttua siitä, että investoinneista on hyötyä. Mistä siis lähteä liikkeelle?

Koska liiketoiminta puhuu numeroita, monesti tie johdon päätöksentekopöytiin aukeaa parhaiten HR:lle jo tuttujen mittareiden avulla. Seuraavia kysymyksiä pohtimalla voit tuunata oman organisaatiosi käytäntöjä lähemmäs bisneksen ydintä.

1. Mikä on mittaamisen lopputavoite?

Ihmisten työtyytyväisyys ja hyvinvointi ovat tärkeitä asioita toki jo itsessään, mutta niiden mittaamisessa on myös riskinsä: niistä muodostuu helposti itseisarvo. Organisaation kontekstissa työtyytyväisyyden kasvu ei suinkaan ole loppupiste, vaan välietappi kohti parempaa kilpailukykyä, jonka yksi tärkeimpiä mahdollistajia työtyytyväisyys on.

Siksi olisikin tärkeä nostaa näiden mittausten ensisijaiseksi tavoitteeksi organisaation kilpailukyvyn kasvattaminen ja nähdä työtyytyväisyys keinona kyseisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Tällainen ajattelu saattaa tuntua jopa välineelliseltä. Kuitenkin, mitä kirkkaammin ihmisasioiden ja kilpailukyvyn yhteys onnistutaan osoittamaan, sitä suuremmat painoarvon inhimillinen puoli organisaatiossa saa – ja hyvän kierre on valmis.

Ihmisten hyvinvoinnin ja liiketoiminnan perustehtävän välisen yhteyden kirkastaminen ei motivoi vain johtoa, vaan kokemukseni mukaan myös työntekijöitä.

Työntekijöiden kokema kysely- ja hankeähky ja toisaalta HR:n kipuilu alhaisten vastausprosenttien ja heikon osallistumisasteen kanssa johtuu monesti siitä, että ihmiset eivät aina näe asioiden yhteyttä omaan ja tiiminsä arkeen ja työssä onnistumiseen.
 

Esimerkki: Konsulttiorganisaatiossa mitattiin viikoittain työntekijöiden fiilistä. Ne ihmiset, joista oli eniten syytä olla huolissaan, eivät näistä kyselyistä piitanneet. Omistautuneet asiantuntijat puskivat eteenpäin omien laatukriteeriensä, aikataulujen ja asiakkaan odotusten ristipaineessa, monesti oman hyvinvointinsa kustannuksella. Vasta näkökulman muutos sai heidät havahtumaan. HR alkoi mitata fiiliksen sijaan sitä, kuinka luottavaisia työntekijät olivat projektin onnistumiseen tai asiakkaan tyytyväisyyteen. Jos arvio oli heikko, vastaajalle esitettiin joukko mahdollisia juurisyitä tälle arviolle, kuten oma jaksaminen, tiimin ristiriidat, epärealistinen aikataulu, ja niin edelleen. Kun työntekijä oivalsi, että omalla hyvinvoinnilla on vaikutus tiimin toimintaan ja asiakaskokemukseen, sai se aivan uuden merkityksen. Hyvinvointiin liittyvät teemat saatiin tällä tavalla nostettua substanssiasioiden rinnalle tiimitapaamisten agendalle, kun tiimit kävivät säännöllisesti yhdessä läpi omia tuloksiaan. 
 

2. Kartoitatko vai johdatko?

Monissa kyselyissä on totuttu pääasiallisesti kartoittamaan asioita. Nykyisessä jatkuvassa muutoksessa olevassa ympäristössä on kuitenkin entistä tärkeämpi  johtaa: on valittava, mitä kysytään ja mitkä asiat ovat tärkeimpiä selvittää ja viestiä tulevaisuuden suunnan ja kilpailukyvyn turvaamiseksi.

Yksi esimerkki staattiseen tiedonkeruuseen keskittyvistä mittareista on perinteinen osaamiskysely, jonka lopputulos on tavallisesti data organisaation nykyisten osaamisten tasosta ja jakaumasta.

Perinteisen kartoituksen voi toteuttaa myös eteenpäin katsovammalla otteella.

Osaamiskyselyn laatiminen kannattaa aloittaa liiketoiminnan päämääristä: kyselyssä kysyttävät taidot määritellään johtoryhmän kanssa strategisiin tavoitteisiin peilaten. 

Ihmisiä ei pyydetä vain arvioimaan taitotasoaan, vaan myös reflektoimaan halukkuuttaan kehittyä kyseisessä taidossa ja pohtimaan, kokevatko he tämän taidon olennaiseksi omassa roolissaan. Kun data ja kyselyvastauksiin perustuvat yksilölliset suositukset organisaation tarjoamista oppimismahdollisuuksista tarjotaan välittömästi yksilöille ja tiimeille itselleen, oppimisen kipinä syttyy herkemmin. 

Kun johdossa nähdään saman tien, missä ja minkä verran organisaatiossa on eri tason osaajia, voidaan osaamisen kehittämisen resurssit kohdistaa strategisesti tehokkaimmalla tavalla. Konkreettisemman esimerkin palkanlaskijan työhön liittyvästä osaamisvaatimusten murroksesta löydät etusivultamme ladattavissa olevasta ketteriä muutoksen johtamisen käytäntöjä esittelevästä oppaasta.

3. Mittaatko mennyttä vai tulevaa?

Vaikka on tärkeää, että ihmisillä on hyvä olla juuri nyt, on tärkeää huolehtia siitä, että heillä on edellytykset siihen myös huomenna. Siksi HR:n mittareiden tulisi suunnata katse tulevaan.

Erityisen tärkeää tämä on muutostilanteissa, joissa edetään monesti kovalla vauhdilla kohti uutta ja jopa tuntematonta. Monesti muutoshankkeissa hyödynnetään ensimmäisessä esimerkissä kuvatun kaltaista perinteistä fiilismittaria. Vaikka ihmisten tunnetila on äärettömän tärkeä muutoksen onnistumisen kannalta, olennaista olisi tarkastella ihmisten ajatuksia koskien ennen kaikkea tulevaa. Näin muutosta johtavat saavat päätöksentekonsa tueksi arvokasta ymmärrystä ihmisten kokemuksista ja mahdollisista huolenaiheista. 

Esimerkki: Yritys rakentaa uutta logistiikkakeskusta. Projekti on strategisesti tärkeä ja auttaa yritystä palvelemaan asiakkaitaan entistä paremmin. Uudistus kuitenkin mullistaa monen työntekijän arjen. Johdossa ymmärretään, että pintaan nousee innostuksen lisäksi myös erilaisia pelkoja ja huolenaiheita. Muutokseen osallistuvilta ihmisiltä kysytään säännöllisesti, luottavatko he siihen, että uudesta logistiikkakeskuksesta toimitetaan tarvikkeet onnistuneesti kaikille asiakkaillemme projektin määräpäivänä. Jos luottamus on heikko, vastaajaa pyydetään tarkentamaan vastauksensa syitä. Näin saadaan nopeasti selville, tarvitaanko esimerkiksi lisää viestintää, työkuorman keventämistä tai tukea uuden omaksumiseen. Kun asioita kysytään fiilistä konkreettisemmalla tasolla, päästään korjaamaan oikeita ongelmia nopeammin. Kaikki voittavat – ihmiset saavat tarvitsemansa tuen ja liiketoiminnan tavoitteet saavutetaan todennäköisemmin.

4. Hyödynnätkö HR-dataa päätöksenteossa?

HR-mittareista ei saada täyttä hyötyä, jos niitä tarkastellaan vain HR:n omilla foorumeilla. Toisaalta johtoryhmäpaikkakaan ei sinänsä tee autuaaksi, jos HR-asiat juostaan läpi pakollisena pahana johtoryhmän tapaamisen viimeisen viisiminuuttisen aikana.

Ihmisasioista puhumiseen tarvitaan yhteisiä työkaluja ja mittareita.

Liiketoiminnan johtamisessa on tottunut tarkastelemaan numeroita, analyyseja ja skenaarioita. HR:n on tuotava yhteiseen keskustelupöytään omalta tontiltaan rikasta dataa, havahduttavia huomioita ja toimintasuosituksia siitä, miten yhteisiä liiketoiminnallisia tavoitteita voidaan parhaiten edistää. 

Kun HR-data on kaikkien saatavilla ja helposti ymmärrettävässä muodossa, yhteisön inhimillinen potentiaali ja riskit voidaan ottaa huomioon strategisessa päätöksenteossa.

 

Esimerkki: Useilla paikkakunnilla toimiva yritys on kasvanut yritysostojen kautta. Johtoryhmä haluaa yhtenäistää toimintoja ja suunnittelee uuden ERP-järjestelmän käyttöönottoa. Ennen kuin mitään konkreettista tehdään, kartoitetaan huolella muutoksen maaperä. Viimeisimmät työtyytyväisyys- ja hyvinvointikyselyiden tulokset sekä varta vasten hankkeen pohjatyönä laaditun muutospulssin tulokset tutkitaan tarkoin. Onko ihmisillä voimavaroja muutokseen vai onko henkilöstö jo valmiiksi äärimmilleen kuormittunut? Onko jossakin tietyssä yksikössä erityisiä riskejä, kuten alhainen sitoutumisen taso? Miten muutoksesta kannattaa tulosten valossa viestiä? Kun ymmärretään yhteisön muutosvalmius sekä eri yksiköiden ja ammattiryhmien erityispiirteet ja riskitekijät, voidaan hankkeen onnistumisen todennäköisyyksiä kasvattaa merkittävästi. 

Yhteispeli toimii oikeilla työkaluilla

HR:n ja liiketoiminnan tavoitteiden välillä ei ole lähtökohtaisesti ristiriitaa. Syy siihen, miksi ne kuitenkin helposti siiloutuvat, on yhteisen kielen puute. Guidinin työkalut on kehitetty ratkomaan tätä yhtälöä ja havainnollistamaan muutosten johtamisen inhimillinen puoli tavalla, joka puhuttelee myös talousjohtajaa.

Jos liiketoiminnan ja HR:n yhteispelin tiivistäminen kiinnostaa, voit laittaa minulle rohkeasti viestiä – yhteystietoni löydät alta ja verkostoidun mielelläni myös LinkedInissä. Puheenvuorojen ja valmennusten lisäksi sparrailen mielelläni myös Guidin-alustan mahdollisuuksista sinun organisaatiosi kilpailukyvyn tukemisessa.