Muutoskyvykkään organisaation 5 ydinpiirrettä

Kun organisaatiot joutuvat uudistumaan turvatakseen oman kilpailukykynsä muuttuvassa maailmassa, yksilöiltä vaaditaan jatkuvaa oppimista ja uusiin tilanteisiin sopeutumista. Vaikka vauhti kiihtyy, muutoksessa onnistumiseen ei ole oikotietä. Liiketoiminnan tavoitteita ei saavuteta, ellei muutoksen inhimillistä ulottuvuutta osata ottaa huomioon. Tässä kirjoituksessa kuvaan, millaiset piirteet yhdistävät tämän päivän muutoskyvykkäitä organisaatioita.

1. Ymmärretään, että muutos lähtee yksilöistä 

Muutosta johdetaan perinteisesti yhtenä kokonaisuutena ylhäältä käsin. Muutoskyvykäs organisaatio kuitenkin tiedostaa, että kyse on loppupeleissä jokaisen organisaatiossa olevan yksilön muutoksesta. Puhutaan siis yhden muutoksen sijaan lukuisista yksittäisistä muutoksista. 

Ihmiset ovat yksilöitä. He edustavat eri sukupolvia, heillä on erilaisia työrooleja, elämäntilanteita ja ylipäätään erilaisia taitoja, toiveita ja valmiuksia vastata muutoksiin ja työelämän tarpeisiin. 

Monesti muutos kuormittaa ja saa aikaan epävarmuutta, huolia ja pelkoja. Jos näitä inhimillisiä tekijöitä ei huomioida, organisaatio epäonnistuu – ei vain muutoksessa, vaan myös mielekkään työympäristön tarjoamisessa työntekijöilleen.  

Esimerkki: Yrityksen strategia uudistuu, ja tilanne johtaa irtisanomisiin. Yhtiön jättävillä ihmisillä on erilaisia tarpeita, joihin tarjotaan monipuolista tukea. Osalle irtisanominen on mahdollisuus ja tulevaisuudensuunnitelmat selkeät – he hyötyvät esimerkiksi avusta yrityksen perustamisessa. Osalle irtisanominen on suuri shokki. He kaipaavat esimerkiksi keskusteluapua ja tukea taloudellisen huolien kanssa. Muutoskyvykäs yritys ymmärtää, että muutos koskettaa myös taloon jääviä työntekijöitä. Tukea tarvitaan mm. uuden strategian ymmärtämiseen ja siihen, miten muutokset vaikuttavat omaan työarkeen. Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeää kohdella kaikkia tasapuolisesti ja tarjota yksilöille tukea erilaisissa tilanteissa.

2. Yksilöitä ja tiimejä tuetaan itsereflektiossa 

Koska muutoksissa on loppupeleissä aina kyse yksilöistä ja heissä tapahtuvista muutoksista, yksilöiden vastuuta ei pidä vähätellä. Esihenkilöillä ja johdolla on tärkeä roolinsa, mutta kyky oman tilanteen, tarpeiden, toiveiden ja valmiuksien ymmärtämiseen on välttämätöntä ihan jokaiselle. 

Muutokset etenevät yksilöllisen kokemuksen kannalta tiettyjen vaiheiden kautta (esim. Kubler-Ross tai ADKAR -mallit). Osaan vaiheista liittyy luonnollisena osana negatiivisia tunteita ja toimintamalleja, jotka eivät edistä yksilön tai organisaation tilannetta. Vaiheesta toiseen ei huonoimmassa tapauksessa siirrytä ollenkaan edes ajan kanssa. Oikeanlaista tukea ja opastusta tarjoamalla vaiheesta toiseen siirtymistä voidaan kuitenkin vauhdittaa. Siksi ihmisten itsereflektiota muutoksen eri vaiheissa kannattaa tukea. 

Monesti yksilöiden tukeminen ulkoistetaan esihenkilöille. Ei kuitenkaan ole realismia, että jokaisella esihenkilöllä olisi täysi ymmärrys jokaisesta tiimiläisestään. Nykyisessä hybridityömoodissa ymmärrystä kollegoiden arjesta ei välttämättä ole riittävästi. Myös yksilöiden halu jakaa itseensä liittyvää tietoa vaihtelee ja yleisesti anonymiteettiyteen liittyvä tietoisuus on lisääntynyt. 

Siksi organisaation tarjoamien työkalujen merkitys on kriittinen. Muutoskyvykäs organisaatio tarjoaa dataa ja ymmärryksen välineitä paitsi esihenkilöille, myös yksilöille itselleen. 

Esimerkki: Organisaatiossa mitataan muutoksen onnistumista pulssityökalun avulla. Esihenkilö havaitsee, että 70% tiimiläisistä kertoo ymmärtävänsä uuden strategian. Vaikka tilanne vaikuttaa hyvältä, tarkoittaa tulos kuitenkin sitä, että 30% tiimiläisistä kaipaa tukea uudistuksen keskellä. Data kertoo, että heikkojen arvioiden keskeisin juurisyy on viestinnän epäselvyys. Näin esihenkilö oppii, että nykyisen viestin toistaminen ei riitä, vaan sanomaa täytyy selkeyttää, jotta muutoksessa päästään eteenpäin.

3. Muutosta tarkastellaan kokonaisvaltaisesti 

Vaikka itsereflektion taitoa olisikin, ei riitä, että tarkastelun kohteena on vain muutos sinänsä. Jos muutoksen vaikuttavuutta ei ymmärretä kokonaisuutena, asioita päädytään tarkastelemaan liian kapeasti yksilön, tiimin ja koko organisaation tasolla. Kun eri osa-alueet tuodaan yhteen, saadaan vaikuttavampi ote muutoksen johtamiseen.

Tärkeimpiä muutoksen mahdollistajia (tai jarruja) ovat ihmisten yleinen hyvinvointi ja työntekijäkokemus.

Muutoskyvykäs organisaatio ymmärtää, että hyvinvointiin ja työntekijäkokemukseen liittyvät riskit kartoittamalla ja toimeen etukenossa tarttumalla muutoksen onnistumisen mahdollisuudet kasvavat huomattavasti. Parhaimmillaan tilannetta mitataan jatkuvasti, jotta data on aina tuoretta ja voidaan tunnistaa, mihin suuntaan organisaationa ollaan menossa.

Toinen merkittävä ja monesti unohduksiin jäävä muutoksen ulottuvuus on henkilöstön osaaminen. Usein uudistukset tuovat mukanaan uudenlaisia osaamistarpeita ja jos niihin ei tarjota riittävää tukea, aiheutuu stressiä, tyytymättömyyttä ja ammatillisen identiteetin kriisejä. Nämä haasteet näkyvät hyvinvoinnissa, mutta niitä ei korjata hyvinvointihankkeilla, vaan osaamisen kehittämisellä. 

Esimerkki: Organisaation sisäiset uudelleenjärjestelyt tuovat mukanaan uusia osaamistarpeita kokonaisen yksikön henkilöstölle. Muutoskyvykäs organisaatio ymmärtää, että kyky uuden oppiminen on sidoksissa yksilön kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Jos yksilö on kuormittunut, uudet osaamisvaatimukset vain lisäävät paineita ja saattavat heikentää tilannetta entisestään. Onkin tärkeää johtaa muutosta kokonaisvaltaisesti ja auttaa yksilöitä tunnistamaan, milloin keskittyä oppimiseen, ja milloin esimerkiksi hyvinvoinnin parantamiseen. 

Esimerkki: Työpaikalla suunnitellaan siirtymistä tekoälyä hyödyntävään työvuorosuunnitteluun. Uusi tapa laatii työvuorot keskitetysti ja pienemmillä resursseilla verrattuna aikaisempaan yksiköissä toteutettuun yhteisölliseen suunnitteluun. Kapeasti katsottuna muutos tulisi tehostamaan toimintaa ja tuottamaan säästöjä, mutta laajemmin ajateltuna lopputulos saattaa olla päinvastainen. Jos työn ja vapaa-ajan tarpeiden yhteensovittaminen hankaloituu entisestään ja työvuorosuunnitteluun liittyvä sosiaalinen kanssakäyminen vähenee, seuraukset työhyvinvoinnille ja työssä viihtymiselle saattavat olla merkittävät. 

4. Muutosta johdetaan tiedolla kaikilla tasoilla

Ei riitä, että asioihin on kokonaisvaltainen ote ja muutoksen mittarit kohdallaan, vaan tietoa pitää myös osata hyödyntää organisaation eri tasoilla. Parhaimmillaan kaikki tieto olisi kaikkien käytettävissä. Tilannekuvan merkitys yksilön ja tiimien reflektointikyvylle tuli jo käytyä läpi.  Johdon lisäksi ajantasaisesta tiedosta hyötyy myös hallitus, joka voi seurata strategisten muutoshankkeiden etenemisen vaiheita talouden ja liiketoiminnan mittareiden rinnalla. 

Laaja-alainen tiedolla johtaminen ei kuitenkaan ole yksinkertaista. Kokemukseni mukaan sitä vaikeuttavat usein seuraavat seikat:

1. Tietoa ei ole. 
   
   
2. Tietoa on, mutta se ei ole kaikkien hyödynnettävissä (esimerkiksi perinteiset työtyytyväisyyskyselyt, joissa dataa kerätään palvelemaan pääasiassa johdon tarpeita). 
   
   
3. Tieto on kaikkien saatavilla, mutta se on hajallaan eri järjestelmissä eikä ole helposti hyödynnettävissä silloin kun sitä tarvittaisiin (esimerkiksi kehitys- tai valmennuskeskusteluun valmistautuessa). 

5. Tarjolla on ketterää tukea 

Vaikka organisaatio onnistuisi kaikissa edellä mainituissa muutoskyvykkyyden osa-alueissa, on muutos silti usein iso asia, joka saa yksilöiden ja tiimien arjen sekaisin. Lyhyessä ajassa tapahtuu paljon, uutta tietoa tulee jatkuvasti ja ihmiset kohtaavat erilaisia haasteita. Missä mennään? Mihin minun pitäisi keskittyä? Mistä saan apua? 

Kuten todettu, yksilöt tarvitsevat erilaista tukea. Perinteinen hanke- ja koulutusvetoinen toimintatapa lähtee siitä, että kaikille tarjotaan samaa. Muutoskyvykäs organisaatio kuitenkin ymmärtää, että tuki pitää mallintaa niin, että se on helposti saatavilla juuri siellä ja juuri silloin kun sitä tarvitaan. 

Kun yksilöt ja tiimit saavat yksilöllistä tukea oikea-aikaisesti, päästään haasteisiin reagoimaan ketterästi silloin, kun ongelmat ovat vielä pieniä. Tämä säästää myös organisaation resursseja.

Esimerkki: Kirjoitin tekstin alussa tilanteesta, jossa organisaatio irtisanoo henkilöstöä. Ei riitä, että erilaista tukea erilaisiin tarpeisiin on passiivisesti tarjolla. Jos tuki jää hyödyntämättä, hyötyjä ei saavuteta – ei yksilön eikä organisaation tasolla. Muutoskyvykäs organisaatio varmistaa, että ihmiset löytävät helposti juuri heidän yksilöllistä tilannettaan palvelevan tuen pariin.

Onnistu muutoksessa Guidinin avulla

Guidinin muutostyökalut on kehitetty työelämään, jossa uudistuksista on tullut arkipäivää ja työntekijät joutuvat jatkuvasti sopeutumaan vaihtuviin tilanteisiin. Lähestymistapamme tukee nykyaikaisen johtamisen kulttuuria, jossa työntekijöillä on valtaa ja vastuuta omasta työssä suoriutumisestaan ja kehittymisestä, jossa esihenkilöt toimivat valmentavalla otteella ja jossa organisaation pitää pystyä vastaamaan monimuotoisen henkilöstön erilaisista tarpeista erilaisissa tilanteista. 

Voit tutustua ratkaisuumme täällä. Jos haluat jutella vapaamuotoisesti organisaatiosi muutoskyvykkyyden kehittämisestä, sparrailemme aiheesta mielellämme –  ota rohkeasti yhteyttä, niin otetaan muutos haltuun yhdessä.