Johdatko organisaatiosi muutoskyvykkyyttä taktisesti vai strategisesti?

Muutoksissa johtamisen taktiseen puoleen laitetaan tänä päivänä yhä enemmän resursseja, ja hyvä niin. Väitän kuitenkin, että organisaatioiden muutoskyvykkyyden parantamiseen tarvitaan lisäksi strategisempaa otetta. Vaikka muutos on perustila, useissa tutkimuksissa on osoitettu, että jopa 70% muutosprojekteista epäonnistuu. Voidaan siis todeta, että organisaatioiden muutoskyvykkyys ei ole riittävällä tasolla. Tämä puolestaan heijastuu suoraan niiden kilpailukykyyn. 

Yksilöiden, tiimien ja yhteisön resilienssin tukemisen tulisi olla johdon agendalla jatkuvasti, ei vain silloin, kun muutos on akuutti. Tänä päivänä todellinen kilpailukyky saavutetaan keskittymällä resilienssin vaalimiseen.

Muutoskyvykkyys on taktisen ja strategisen summa 

Puhe jatkuvasta muutoksesta tarkoittaa sitä, että organisaatiot kohtaavat varsinaisten muutosprojektien lisäksi sekä ennustettavia että ennustamattomia ilmiöitä, joihin yksilöiden ja yhteisöjen pitää tavalla tai toisella mukautua. 

Erilaiset taloudelliset ja inhimilliset mittarit sekä muutoksessa tarjottava tuki ovat tärkeitä, kun halutaan varmistaa onnistuminen yksittäisissä muutosprojekteissa. Tällainen taktisen tason toiminta on kriittistä, mutta ei kuitenkaan yksin riitä.

Uskon, että organisaatioiden tulisi yhä enemmän keskittyä siihen, että niiden toimintatavat ja johtamisen mallit edistävät jatkuvasti yksilöiden ja tiimien resilienssiä. Tätä kutsun muutoskyvykkyyden johtamisen strategiseksi tasoksi.

Johtamisen tavoitteena resilientti organisaatio

Resilienssi kuvaa yksilön tai yhteisön sopeutumiskykyä uuden edessä. Yksilön kannalta resilienssi on monien tekijöiden summa. Vaikka luontaisilla taipumuksilla on merkityksensä, resilienssi ei ole pysyvä piirre. Sitä voi siis kehittää. Toisaalta, resilienssiä ei kasvateta pelkästään koulutuksissa istumalla, joten sen kehittäminen työyhteisöissä on hieman monimutkaisempaa.

Paljon on puhetta siitä, kuinka työelämän muutokset – niin yksittäiset projektit kuin jatkuvan uudistumisen vaatimukset – koettelevat yksilöitä. Näin kiistämättä on, mutta en tahdo uskoa, että muutos sinänsä olisi ihmiselle haitallista.

Ajattelen, että ainakin osa muutosten aiheuttamasta oireilusta johtuu siitä, että organisaatioissa ei vielä ole riittävästi toimivia malleja ja työkaluja johtaa muutosta inhimillinen näkökulma huomioiden.

Uskon, että ihminen on lähtökohtaisesti varsin resilientti. Kykyyn sopeutua uuteen vaikuttavat kuitenkin merkittävästi yksilön ulkopuoliset tekijät, kuten ympärillä oleva yhteisö ja tukiverkosto. Siksi asetan suuren painoarvon sille, miten organisaatioissa mahdollistetaan ja harjaannutetaan yksilöitä ja tiimejä käyttämään tuota olemassa olevaa kykyä. Tähän tarvitaan taktisen muutosjohtamisen lisäksi muutoskyvykkyyden strategista johtamista.

Muutoskyvykkyys taktisesti ja strategisesti

Kirjoitin edellisessä blogikirjoituksessani siitä, millaiset piirteet yhdistävät tämän päivän muutoskyvykkäitä organisaatioita. Kuvaan nyt, miten nämä muutoskyvykkyyden elementit toteutetaan käytännössä taktisella ja strategisella tasolla. 

1. Ymmärretään, että muutos lähtee yksilöistä

Taktinen: Tuetaan yksilöitä tietyssä muutosprosessissa heidän sen hetkiseen yksilölliseen tilanteeseensa perustuen. Tämä on luonteeltaan reaktiivista toimintaa, jonka pääasiallinen tarkoitus on auttaa kulloiseenkin tilanteeseen sopeutumista.

Strateginen: Vahvistetaan yksilöiden resilienssiä jatkuvasti. Tämä on luonteeltaan proaktiivista toimintaa, jolla pyritään kasvattamaan yksilöiden tietoja ja taitoja kohdata erilaisia muutoksia.

2. Yksilöitä ja tiimejä tuetaan itsereflektiossa

Taktinen: Autetaan yksilöitä ymmärtämään omaa tilannettaan käynnissä olevan muutoksen kontekstissa. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että autetaan yksilöitä tunnistamaan ja ymmärtämään eri tunteita luonnollisena osana muutosta (esim. Kubler-Rossin muutoskäyrää viitekehyksenä käyttäen). 

Strateginen: Juurrutetaan organisaatioon arkeen käytäntöjä, jotka kehittävät yksilöiden ja tiimien reflektointikykyjä. Tällaisia voivat olla vaikka ohjelmistokehityksen alalta tutut retrospektiivit, joissa pysähdytään säännöllisesti tarkastelemaan omaa ja tiimin toimintaa. Näin työarkeen muodostuu ajattelu- ja toimintamalleja, jotka antavat yhteisölle hyvät edellytykset kohdata erilaisia muutostilanteita ja onnistua niissä. 

3. Muutosta tarkastellaan kokonaisvaltaisesti

Taktinen: Muutoshankkeen suunnittelussa huomioidaan laajakatseisesti muutokseen välillisesti vaikuttavien tekijöiden tila organisaatiossa. Erityisen oleellista on tarkastella esimerkiksi muutoksen kohderyhmään kuuluvien ihmisten stressitasoa, palautumiskykyä ja psykologisen turvallisuuden tasoa.

Strateginen: Edellä mainittuja muutokseen välillisesti vaikuttavia tekijöitä seurataan organisaatiossa säännöllisesti, vaikka käynnissä ei olisi akuuttia muutosta. Datan avulla osataan suunnata resursseja heikompien osa-alueiden kehittämiseen.

4. Muutosta johdetaan tiedolla kaikilla tasoilla

Taktinen: Muutoshankkeen onnistumista ja siihen liittyviä inhimillisiä tekijöitä seurataan tiiviisti (mm. psykologisen turvallisuuden kokemus, ymmärrys muutoksen syistä, luottamus muutoksen onnistumiseen, jne.). Tietoa tarjotaan ei vain johdolle, vaan myös yksilöille ja tiimeille – muutoksessa kun voidaan onnistua vain yhdessä tekemällä. 

Strateginen: Organisaation arjen toimintamallit ja työkalut mahdollistavat sen, että tiedolla johtaminen on osa arkea jatkuvasti, ei vain muutoksen aikana. Muutoskyvykkyyttä seurataan yhdistämällä ymmärrystä yksilöiden hyvinvoinnista ja oman työn mielekkyyden kokemuksesta, sekä tukemalla uuden oppimista ja itsensä johtamisen taitoja. 

5. Tarjolla on ketterää tukea

Taktinen: Muutokseen liittyvä tieto (esimerkiksi muutoksen taustasyitä konkretisoiva video) sekä yksilöille ja tiimeille tarjottava tuki (esimerkiksi HR:n sparrailuhetki tai matalan kynnyksen työpsykologipalvelu) ovat helposti löydettävissä yhdessä paikassa muutoshankkeen aikana.

Strateginen: Edellä mainittu tuki on tarjolla jatkuvasti. Vaikka organisaatiossa ei olisi meneillään isoa muutosta, voivat yksilöt ja tiimit kohdata arjessaan tilanteita, joissa on tarpeen saada yksilöllistä tukea. Kun sitä on tarjolla heti, haasteet eivät ehdi kasvaa liian suuriksi. Erilaisten tukikeinojen käyttöä ja vaikutuksellisuutta seurataan jatkuvasti ja kertyvän datan avulla niitä kehitetään jatkuvasti.  Datan perusteella pystytään ennakoimaan, millaista tukea erilaisissa muutoksissa erityisesti tarvitaan ja varautumaan niihin etukäteen.

Muutoskyvykkyydellä kilpailuetua

“Ei ole muutosjohtamista, on vain johtamista” on kulunut sanonta, mutta syystä. Ajattelen, että muutosjohtamisesta puhuminen erillisenä käsitteenä alkaa olla vanhentunutta. Näen, että yksittäisiä muutoksia tukevat taktiset toimenpiteet ovat – tai niiden ainakin tulisi olla – ihan tavallista jokapäiväistä johtamistyötä. 

Se, millä todellinen kilpailuetu tänä päivänä saavutetaan, on keskittymällä yksilöiden ja tiimien resilienssin jatkuvaan vaalimiseen – arjessa ja ennakoiden, eikä vasta silloin, kun tilanne on päällä. Tämä on strategista muutoskyvykkyyden johtamista.  

Muutoskyvykäs organisaatio näkee muutoksissa useammin mahdollisuuksia uhkien sijaan.

Kun akuuteissa muutoksissa pärjäilyn ja reaktiivisen sopeutumisen sijaan pystytään valjastamaan muutokset organisaation kehittämisen vipuvoimaksi, ollaan pitkällä. 

Guidin taktisena ja strategisena muutosten tukena 

Taktisella tasolla Guidin tarjoaa keinot muutosprojektien onnistumisen varmistamiseen. Strategisella tasolla sen koko toimintaperiaate ja ominaisuudet ruokkivat yksilöiden ja yhteisön resilienssiä.

Jos haluat jutella vapaamuotoisesti organisaatiosi muutoskyvykkyyden kehittämisestä tai mielessäsi on selkeä yksittäinen muutoksen tukemisen tarve, kuten vaikka organisaatiomuutos tai toiminnan jonkinlaiset uudelleenjärjestelyt, sparrailemme aiheesta mielellämme. Ota rohkeasti yhteyttä, niin otetaan muutos haltuun yhdessä.